martes, 2 de julio de 2013

Teoría de la Organización


Tomando como ejemplo la organizacion "Bancolombia"



Tramo de Control o de Administración

Este principio en ocasiones es llamado Amplitud Administrativa, Amplitud de Mando o inclusive Amplitud de Control, indica el número de empleados que deben de reportar a un administrador, y por consiguiente el número de subordinados que éste puede supervisar. Cuando mayor sea el Tramo de Control o más extensa sea la Amplitud Administrativa, mayor es el número de subordinados para cada administrador; y cuando menor sea el Tramo de Control o mas estrecha sea la Amplitud Administrativa, menor será el número de empleados a cargo.
Es decir, hay un límite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben de reportar a un ejecutivo, para que éste pueda realizar todas sus funciones en forma eficaz y eficiente; dicho límite fluctúa entre dos y diez subordinados conforme a los siguientes factores:
1.- El Trabajo ejecutado por los subordinados.
2.- El Tipo de tareas ejecutadas por los subordinados.
3.- La Ubicación de los subordinados.
4.- La Capacitación de los subordinados.
5.- Las Normas y procedimientos que definen todas las actividades.
6.- Los Sistemas de apoyo para el administrador.
7.- El Número de actividades no administrativas.
8.- Las Preferencias y el Estilo personal del administrador.
9.- Los Costos administrativos.

Unidad de Mando
Este principio estable que cada empleado se debe de reportar a un solo jefe, es decir, que cada subordinado no debe de recibir órdenes relacionadas a una misma función o actividad de dos o más personas distintas. Esto con el fin de que exista mayor orden y eficiencia en la Estructura Organizacional; así será más probable que las personas subordinadas tengan un sentido de lealtad y obligación, y menos probable que exista evasión de responsabilidades y confusión en relación a las órdenes recibidas

Centralización y Descentralización.
La Centralización y la Descentralización describen el grado en que se han calibrado, aplicado y adoptado cada uno de los Principios de Organización dentro de un organismo social, lo que origina la forma, pero principalmente el nivel jerárquico, en el que se toman las decisiones.

Centralización
Centralización significa que la facultad y el poder de tomar decisiones se localizan cerca de la cúpula o cima de la organización; es decir, que se concentra en un individuo, o grupo reducido de personas, de un alto nivel jerárquico dentro de la organización, la toma de decisiones.

Características de la Centralización
 Los niveles superiores de la jerarquía administrativa toman el mayor número de decisiones posibles.
 Los niveles más altos de la jerarquía administrativa toman las decisiones más importantes.
 La supervisión sobre las decisiones tomadas es minuciosa y constante.
 Se delega poca Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Centralización
 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.
 Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales.
 Quienes toman decisiones en los niveles jerárquicos altos están generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores.
 La uniformidad en las decisiones reduce los costos operacionales.

Desventajas de la Centralización
o Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen ala cúpula, por lo cual se encuentran lejos de la mayoría de los hechos y de las situaciones involucradas.
o Quienes toman decisiones en la cima de la jerarquía administrativa casi nunca tienen contacto con todas las personas de la organización.
o Las extensas líneas de comunicación dentro de la jerarquía administrativa ocasionan demoras y costos operacionales muy elevados.
o Las largas líneas de comunicación en la estructura de la empresa, involucran a muchas personas intermedias, lo que ocasiona que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.

Descentralización
La Descentralización indica que la facultad para tomar decisiones se desplaza a la base de la organización; es decir, significa que el poder y la autoridad para tomar decisiones está dispersa en los niveles organizacionales más bajos.

Características de la Descentralización
o Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman el mayor número de decisiones posibles.
o Los niveles más bajos de la jerarquía administrativa toman decisiones muy importantes.
o La supervisión sobre las decisiones tomadas es mucho menor.
o Se delega una mayor Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Descentralización
 Los ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez.
 Quienes toman decisiones tienen más información sobre la situación.
 Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad.
 Una mayor participación de los administradores intermedios en el proceso decisorio, los mantiene motivados y más conscientes de sus resultados.
 Proporciona un excelente entrenamiento para los administradores intermedios.
 Pueden reducirse los gastos de coordinación y de comunicación debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones.

Desventajas de la Descentralización
 Falta de uniformidad en las decisiones, debido a la escasa o nula información y coordinación entre los departamentos involucrados, lo que trae como consecuencia un aumento en los costos operacionales.
 Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios.
 Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.
 Riesgo de subjetividad, debido a que los administradores pueden defender más los objeti

Estructura Organizacional

Estructura Organizacional que se define como: la manera de dividir, configurar y coordinar cada uno de los elementos que componen a la entidad; por lo que, la Estructura Organizacional se convierte en la espina dorsal de la organización, el esqueleto que sustenta y articula todas sus partes integrantes; y es el Proceso de Organización la base que soporta la construcción de esa Estructura, pero mediante el Diseño Organizacional es que se elige y se implementa la mejor Estructura o Sistema para la empresa.

Diseño Organizacional
Es el proceso de análisis que determina la Estructura Organizacional más adecuada al organismo conforme a su ambiente, estrategias, tecnologías, tamaño y elementos; por lo tanto no existen dos organizaciones idénticas. A pesar de todos los diferentes tipos de sistemas que pueden llegar a haber, se pueden definir tres prototipos de Estructuras Organizacionales Básicas, Tradicionales o Fundamentales, que son: Organización Lineal, Organización Funcional y Organización de Línea-Staff; pero últimamente han surgido otros tres nuevos modelos de Sistemas, los cuales son: Organización por Comités, Organización por Proyectos y Organización Matricial.

Sistema de Organización Lineal.
La Organización del tipo Lineal constituye la forma estructural más simple y antigua. El nombre de Organización Lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados.

Características de la Organización lineal
 Autoridad Lineal o Única: Cada subordinado se reporta única y exclusivamente a un superior, recibe sólo órdenes de él.
 Líneas Formales de Comunicación: Todo órgano o cargo poseen dos terminales de comunicación: una orientada hacia arriba que las une exclusivamente con el órgano superior (representando su Responsabilidad), y otra orienta hacia abajo que las une sólo a los cargos directamente subordinados (representando su Autoridad).
 Aspecto Piramidal: A medida que se sube por los niveles de la jerarquía administrativa, se reduce la cantidad de cargos u órganos.
 Centralización de las Decisiones: Existe una autoridad máxima quecentraliza todas las decisiones y el control de la organización.

Ventajas de la Organización Lineal
 Estructura Simple y de Fácil Compresión.
 Clara precisión de la Autoridad y clara delimitación de las Responsabilidades.
 Se establece una estricta disciplina laboral.
 Facilidad de Implantación y de rápida acción.

Desventajas de la Organización Lineal
 Se carece en gran medida de los beneficios que tiene la especialización.
 Rigidez para adaptarse a nuevas situaciones o condiciones externas.
 Inflexibilidad para el crecimiento y expansión de la empresa.
 Se exagera en la función de Jefatura y de Mando.
 La Unidad de Mando hace al jefe multidisciplinado.
 La organización descansa en hombres, y a falta de uno de éstos, ya sea temporal o definitivamente, se producen ciertos trastornos administrativos.

Campo de Aplicación de la Organización Lineal
 En las Micro y Pequeñas Empresas.
 En las etapas iniciales, después de la creación de la empresa.
 En empresas con tareas estandarizadas, rutinarias y con escasas modificaciones.
 Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante quela calidad del trabajo.

Sistema de Organización Funcional
La Organización Funcional consiste, en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada persona, desde el nivel más alto hasta el nivel más bajo de la jerarquía administrativa, ejecuten el menor número posible de funciones

Características de la Organización Funcional
 Autoridad Funcional o Dividida: Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente, aunque le reporta a cada uno de ellos solo en los temas de sus especialidades.
 Líneas Directas de Comunicación: Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se efectúan directamente, sin necesidad de intermediación.
 Énfasis en la Especialización: Existe una separación de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas.
 Descentralización de las Decisiones: Se desplazan y distribuyen las decisiones a los órganos o cargos que poseen el conocimiento necesario para su mejor toma de decisión e implementación.

Ventajas de la Organización Funcional
 Aumenta la capacidad y eficiencia de los órganos o cargos superiores, debido a una mayor especialización.
 Descompone y separa las actividades complejas, en tareas más simples.
 La División del Trabajo es planeada y no accidental.
 Permite una mejor supervisión técnica.
 Desarrolla comunicaciones más rápidas y con menos distorsiones de transmisión.
 Existe la posibilidad de rápida adaptación, en casos de cambio de procesos.

Desventajas de la Organización Funcional
 Dificultad para definir la autoridad de cada jefe, en los aspectos que son comunes.
 La Duplicidad de Mando se da con mucha frecuencia.
 Existe una Subordinación Múltiple, lo que pude generar fugas de responsabilidades.
 Instinto de competencia entre especialistas
 Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización.
 Se reduce la iniciativa para acciones comunes.

Campo de Aplicación de la Organización Funcional
 Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien relacionados, reportándose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados.
 Cuando en determinadas circunstancias la organización delega, durante un cierto periodo, Autoridad Funcional a algún órgano especializado para evaluar y controlar una determinada actividad
Sistema de Organización Línea-Staff.

El Sistema de Organización Línea-Staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, esto con el fin de aprovechar al máximo sus ventajas y evitar en medida de lo posible sus desventajas. Por lo que en este tipo de organización existen características del tipo Lineal (Principio de Unidad de Mando) y del tipo Funcional (Principio de Especialización), reunidas para proporcionar un tipo organizacional más completo y complejo.

Criterios para diferenciar órganos de Línea y Staff
OBJETIVOS: Los órganos de Línea están directa e íntimamente conectados a los objetivos básicos de la organización o del órgano del cual forman parte, mientras que los de Staff están conectados con dichos objetivos de manera indirecta. Los órganos de Línea realizan actividades básicas y fundamentales de la organización: actividades “fin”, en cambio las actividades del Staff son complementarias y subsidiarias: actividades “medio”
AUTORIDAD: Los Órganos de Línea tiene autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización (Autoridad Lineal); ésta se ejerce, principalmente, sobre personas, por lo que en el área de Línea, la autoridad es absoluta y total y se hace mediante una relación jerárquica, es decir, una relación lineal entre jefe y subordinado.

Los Órganos de Staff, por su lado, tienen autoridad de asesoría, de planeación y control, de consultoría y de recomendación (Autoridad Funcional); ésta se ejerce sobre ideas o planes, por lo tanto en el área de Staff, la autoridad es relativa y parcial y se hace mediante una relación funcional y de consultoría

Principales Funciones de los Órganos Staff
Servicios Son actividades especializadas realizadas y ejecutadas por el Staff, como contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etcétera.
Consultoría y Asesoría Son actividades especializadas de orientación y recomendación abastecidas por el Staff, como asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etcétera.
Monitorea Es dar seguimiento y evaluación de una determinada actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo.

Planeación y Control Por lo general todas las actividades de planeación y control las delegan a los órganos Staff para que estos las desarrollen, como la planeación financiera, el control presupuestario, el control de calidad, etcétera. En la medida que suben en la Jerarquía Administrativa los órganos Staff, aumentan sus funciones de Consultoría, Asesoramiento y Recomendación, y disminuyen sus funciones de prestación de Servicios.

Características de la Organización Línea-Staff
 Fusión de la Estructura Lineal con la Estructura Funcional: En la organización Línea-Staff existen características lineales y funcionales simultáneamente, pero con predominio de la Estructura Lineal, porque cada órgano se reporta siempre a un órgano superior: Principio de Unidad de Mando.
 Separación entre Órganos Operacionales y Órganos de Apoyo y Soporte: Existe una separación entre órganos operacionales (Línea), que son los que ejecutan las operaciones básicas de la organización; y los órganos de apoyo (Staff) que son los órganos asesores que prestan servicios internos.
 Coexistencia entre Líneas Formales de Comunicación con Líneas Directas de Comunicación: La red de comunicaciones de la organización Línea-Staff esta compuesta de líneas formales de autoridad y responsabilidad lineales, y de líneas directas de asesoría y prestación de servicios de Staff

Ventajas de la Organización Línea-Staff
 Ofrece y asegura un área especializada e innovadora de asesoría y prestación de servicios, manteniendo el principio de Unidad de Mando.
 Acción conjunta y coordinada de los órganos de Línea y Staff.
 Mayor flexibilidad dentro de la organización.
 Se compensa el costo adicional de implantar este tipo de estructura con el aumento de la eficiencia en las operaciones.

Desventajas de la Organización Línea-Staff
 Posible confusión entre las funciones de los órganos de Línea y Staff.
 Existencia de conflictos entre órganos de Línea y de Staff.

Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff
 En empresas Medianas y Grandes.
 En las compañías con actividades y tareas muy complejas.
 En organismos que sean muy vulnerables a los grandes avances

La Organización


sábado, 29 de junio de 2013

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN


Son aquellas proposiciones generales cuya exactitud de aplicación ha resultado válida en la mayoría de los casos, y aceptamos que tratan de relacionar de una manera concreta la causa con el efecto o considerar como válidas unas tendencias generalmente reconocidas y de señalar los resultados que podrán producirse de la aplicación de un método o procedimiento establecido. Cabrá indicar los siguientes principios:
Principio del objetivo: La organización no es un fin en si misma, sino un medio para conseguir unos resultados, por tanto, deberán existir unos objetivos claros.
Principio de especialización: Es la manifestación más clara del también principio de la división del trabajo, con lo cual se logran mayores resultados.
Principio de coordinación: Es el que se basa en conseguir una unidad de esfuerzo, mediante la consecución de la armonía necesaria sobre todos los componentes de la organización de forma que se establezcan relaciones adecuadas entre las diferentes unidades, grupos y nivel jerárquico.
Principio de autoridad: Es también llamado principio jerárquico por el cual mediante la “cadena de mando” se transmiten instrucciones para la ejecución de los objetivos
Principio de responsabilidad: Quien tiene mando en la “cadena” tiene responsabilidad tanto sobre sus actos como de quienes deben obedecerle. La responsabilidad implica el cumplimiento de una obligación o deber, conforme a las instrucciones recibidas.
Principio de definición: Es importante que quede clara la atribución de la responsabilidad y las obligaciones de cada uno de los miembros de la organización.
Principio de correspondencia: Debe existir un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad asignada a cada uno de los miembros de la organización.
Principio de amplitud de control de las personas: Todo ser humano tiene unas limitaciones en sus capacidades de control y por tanto, no puede tener bajo su responsabilidad y mando un número ilimitado de personas. En función de la actividad se determinará el número máximo de personas controlables adecuadamente.
Principio de equilibrio: Todas las unidades de una organización deben estar equilibradas en cuanto a sus capacidades. De no ser así, las menos capacitadas frenarán a las demás.
Principio de adaptación: Toda organización con vocación de continuidad en el tiempo, no puede ser rígida, ha de saber adaptarse a las circunstancias que le envuelven para subsistir.
Obtención de información para el análisis de puestos
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, se realizan los siguientes pasos:

Identificación de puestos
Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande, es posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
Desarrollo del cuestionario
Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico.
Identificación y actualización
Se procede primero a identificar el puesto que se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró la última descripción. Es preciso verificar esta información para no utilizar datos atrasados y no aplicar la información a otro puesto.
Deberes y responsabilidades
Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rápida descripción de las labores. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
Describe los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto.
Niveles de desempeño: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mínimos normales y máximos de rendimiento. Se deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.
Obtención de datos.
El analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad.
Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan después. A fin de verificar la información proporcionada por el empleado).
Bitácora del empleado: una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtención de información. La verificación de estas bitácoras no es una alternativa común para obtener información sobre un puesto, porque significan una inversión en términos considerables de tiempo.
Observación directa: este método resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el análisis de ningún puesto.
El método ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido común.

División del trabajo, Especialización y Jerarquia

División del Trabajo
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la División de Trabajo, que es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo; es decir, descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas actividades. Por lo que, la División de Trabajo da lugar a la Especialización, y al perfeccionamiento de cada una de las actividades.

La Especialización
La especialización es consecuencia de la división del trabajo, y consiste en la concentración de esfuerzos en campos limitados que permite aumentar la calidad y la cantidad de la producción. Por lo que la base fundamental de la organización es la especialización, ya sea en sentido Horizontal o Vertical
a) Especialización Vertical
Es la diferenciación entre los órganos ejecutores. La especialización vertical desdobla al organismo en varios niveles jerárquicos, es decir, aumenta las funciones y por consecuencia las tareas; lo cual especializa la supervisión ejercida.
b) Especialización Horizontal
Es la división de un órgano o de una unidad, en otros órganos paralelos y del mismo nivel para aumentar su pericia en determinada actividad; lo cual obliga a que una unidad organizacional crezca horizontalmente.
Jerarquía
Es el orden entre elementos de un conjunto, que los clasifica formando un conjunto parcialmente ordenado. Puede aplicarse a personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente, según criterios de clase, poder, oficio, categoría, autoridad, o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificación. En una determinada sociedad, es el orden de los elementos existentes, ya sean políticos, sociales, económicos, etc.

Jerarquía Administrativa
Este concepto también llamado Jerarquización, o inclusive Principio Escalar, es secuela del principio de división del trabajo, y debido a la pluralidad de funciones impuestas por la especialización requiere del desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones, es decir, que su función es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y deberes de manera eficiente y eficaz
Es necesario que la organización posea una estructura jerárquica, por orden de rango, grado o importancia, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados, es decir, que la organización cuente con cierto número de niveles de administración para que pueda garantizar la realización de las
tareas y el alcance de sus objetivos. Estos niveles de administración o jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

La coordinación
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.
Depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.
Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:
Utilizar técnicas básicas de la administración.
Ampliar las fronteras
Reducir la necesidad de coordinación
Definición Funcional o de Puestos.
El contenido de cada posición o puesto, entendido por éste como la unidad de trabajo impersonal específico, comprende: los deberes, las atribuciones, las actividades, las responsabilidades, la autoridad y las relaciones de cada participante en toda la empresa, las cuales deben establecerse por escrito y en una forma clara y precisa

Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad
La Autoridad es el poder formal y legítimo de una persona para tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos organizacionales esperados, es decir, es el poder y derecho de mandara otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, y a la vez exigir su obediencia, con amabilidad, buscando que la acción sea adecuada para el logro de los objetivos de la empresa. La Autoridad cuenta con tres principales características:
a) La Autoridad descansa en los cargos organizacionales, no en las personas. La autoridad de los administradores esta en función de la posición que ocupan; los administradores que tiene cargos oposiciones semejantes dentro de la organización tienen la misma autoridad.
b) La Autoridad debe ser aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar ordenes que deben ser cumplidas. Por lo que, solo cuando los subordinados deciden aceptar el mando del administrador, este tiene autoridad; si sucediera lo contrario, que los subordinados se rehúsan a obedecer porque la orden está fuera de su competencia, la autoridad simplemente desaparece.
c) La Autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. Las posiciones de la cúpula de la jerarquía están investidas con más autoridad formal que las posiciones que están debajo de ellas
Pero no hay que olvidar que existen diversos tipos o manifestaciones de autoridad dentro de un organismo social, entre estas se encuentran: la
Autoridad Formal, la Autoridad Operativa, la Autoridad Técnica y la Autoridad Personal. Las dos primeras son de orden jurídico, forman el poder o autoridad propiamente dicha; las dos últimas forman más bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etcétera, que deben fortalecer y complementar a las dos primeras. Pero el tipo de Autoridad que le interesa al Proceso de Organización es la Autoridad Formal, que es la se definió anteriormente.
Pero la Autoridad Formal puede ser de dos tipos: Autoridad Lineal o Autoridad Funcional, ya sea que se ejerza exclusivamente por un jefe sobre una persona o grupo de trabajo, o por varios jefes que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.
La Autoridad es el poder para imponer tareas, y la Responsabilidad es la obligación de realizarlas